Waarom managen alleen niet meer genoeg is: vijf essentiële perspectieven op publiek leiderschap
Introductie
Hoe geef je leiding aan publieke en maatschappelijke organisaties die steeds complexere maatschappelijke vraagstukken moeten aanpakken en ‘oplossen’? De vraag om leiderschap neemt toe maar de leiderschapsrol is er niet eenvoudiger op geworden. Dit artikel geeft beknopt weer wat de state-of-the-art wetenschappelijke inzichten zijn op het gebied van leiderschap in het publieke domein.
De complexiteit van publieke waardecreatie
De opgave van organisaties met een publieke taak wordt vaak bondig en daarmee aantrekkelijk simpel geformuleerd, zoals ‘goede zorg leveren’, ‘duurzame woningbouw creëren’, ‘zorgen voor veilige wijken’ of ‘passend onderwijs bieden’. Maar onder de oppervlakte schuilt een complexe realiteit. Wat publieke waardecreatie precies inhoudt, zoals het leveren van goede zorg, is niet evident (Boselie & Schott, 2021; Schott, Van Kleef & Steen, 2015).
Stakeholders en maatschappelijke krachten
Er zijn veel stakeholders betrokken met eigen verwachtingen en belangen die kunnen botsen met elkaar. Leiders en professionals moeten laveren in een complex krachtenveld en steeds meer samenwerken in netwerken van stakeholders. Bovendien wordt de organisatie-opgave bemoeilijkt door tal van maatschappelijke krachten, ontwikkelingen en crises. Denk aan internationale spanningen, een vergrijzende samenleving, personeelstekorten, regel- en administratiedruk en toenemende polarisatie.
Wicked problems en VUCA worlds
In de wetenschappelijke literatuur worden deze contexten geduid als ‘wicked problems’ en ‘VUCA worlds’: volatility, uncertainty, complexity & ambiguity. Het kan lijken alsof je het nooit goed doet, zoals collega’s Paul ’t Hart en Lars Tummers concluderen in hun boek Understanding Public Leadership (2019). Publiek leiderschap is lastig, en verwacht niet dat je geliefd bent.
Voorbeelden uit de praktijk
1. Teamleider politieteam
Een teamleider van een politieteam heeft te maken met een groeiend aantal maatschappelijke uitdagingen, zoals demonstraties en derdelanderproblematiek. Tegelijkertijd zijn er complexe organisatievraagstukken met betrekking tot duurzame inzetbaarheid, diversiteit en inclusie van personeel, versterkt door een vergrijzend personeelsbestand. Het is een constant laveren tussen werken aan lange-termijn-doelstellingen versus het oplossen van dagelijkse problemen. Dit alles te midden van een complex krachtenveld met veel verschillende partijen, zoals de gezagsdriehoek (Burgemeester, Officier van Justitie en de Politie).
2. Clustermanager ouderenzorg
Een clustermanager ouderenzorg is verantwoordelijk voor een grote groep medewerkers verdeeld over verschillende teams en locaties. Bezettingsvraagstukken behoren tot de dagelijkse hoofdpijndossiers en het belang van people management en financieel managementvaardigheden is dus groot. Maar in toenemende mate wordt verwacht van de clustermanager dat er ook samengewerkt wordt met externe stakeholders zoals andere zorgverleners en gemeenten. Het risico op overbodige bureaucratie om dit allemaal in goede banen te leiden ligt op de loer. Doordat de druk op de zorg zo groot is, is er bovendien een forse innovatie- en veranderopgave.
3. Communicatieadviseur uitvoeringsinstantie
Een communicatieadviseur bij een uitvoeringsinstantie neemt waar dat de verwachtingen die stakeholders hebben steeds hoger worden en bovendien op gespannen voet staan met elkaar. De maatschappij vraagt om (andere) oplossingen, de wetgever stelt steeds specifiekere eisen, de directie verandert van koers, individuele burgers worden mondiger, et cetera. De communicatieadviseur is (mede) verantwoordelijk voor bewustwording en draagvlak onder medewerkers en heeft daarmee een rol in het uitvoeren van leiderschap. Complicerende factoren zijn het afnemende vertrouwen in de overheid en een polariserende maatschappij die doorwerken op medewerkers.
Deze voorbeelden laten zien dat de context van dwingende en veranderende krachten druk zet op leiderschap: het wordt steeds lastiger om publieke vraagstukken effectief aan te pakken, de legitimiteit van en het vertrouwen in ‘de publieke aanpak’ wordt aangetast en de weerbaarheid en responsiviteit van leidende professionals wordt steeds belangrijker. Afhankelijk van de context zal meer de ene of de andere vorm van leiderschap passend zijn (Tummers & Knies, 2016).
Essentiële leiderschapsperspectieven
Vijf perspectieven op leiderschap
De literatuur over leiderschap is bijzonder omvangrijk en geeft honderden verschillende vormen, concepten, stijlen en strategieën van leiderschap. Het is een illusie om deze allemaal te kunnen en willen beheersen als individuele leider. Bovendien is het overgrote deel van het onderzoek uitgevoerd in businessomgevingen en lang niet altijd relevant voor een meer publieke context (’t Hart & Tummers, 2019). Wel laten de bovenstaande voorbeelden zien dat het beheersen van een meervoudig perspectief op leiderschap essentieel is. Een voorlopige ‘schijf van vijf’ kunnen we geven:
1. Politiek-bestuurlijk perspectief
Leiderschap is geen neutrale activiteit. Het inzetten op een bepaalde keuze of een verandering en het verwerven van steun en legitimiteit daarvan is in de basis beoefening van macht. Daar publieke verantwoording over afleggen is een cruciaal onderdeel van de democratische rechtstaat maar kan ook als een zware last worden ervaren wanneer niet voldoende scherp en sober ingericht (Bovens & Schillemans, 2009). Je bevindt je in een krachtenveld dat vaak tot diep in de maatschappij reikt en dat ook kan polariseren. Je krachtenveld kennen en daarin effectief kunnen opereren, is essentieel.
2. Organisatieperspectief
Leiderschap gaat over leiding geven aan anderen, of dat nu vanuit een hiërarchische positie is of niet. Dit vereist people-management-vaardigheden ten behoeve van duurzame inzetbaarheid, inclusie, welzijn en ontwikkeling. Zeker in een context waarin veel expertise nodig is (incl. onder meer digitale expertise), het lastig is ‘goede mensen te krijgen’ en er personele krapte is. Dit gaat niet alleen over de een-op-een-begeleiding van medewerkers, maar het gaat ook om het verbinden van personeelsvraagstukken aan organisatieopgaven, oftewel Strategisch Human Resource Management (Steijn & Knies, 2021). Uiteraard moet dit alles passen bij de organisatiecultuur en -structuur; afstemming op the way we do things around here is leiderschapswerk. Stakeholders vragen bovendien om efficiënte en doelmatige middeleninzet; financieel managementvaardigheden of public value budgeting is nodig (Douglas & Overmans, 2020).
3. Professioneel perspectief
In veel organisaties met een publieke taak zijn professionals werkzaam. Leidinggeven aan professionals vraagt om balanceren tussen het bieden en borgen van professionele autonomie enerzijds en het afleggen van verantwoording richting stakeholders anderzijds (Noordegraaf, 2015). Hoewel leidinggevenden vaak doorgegroeid zijn vanuit de vakinhoud, daarmee weten wat het werk inhoudt en vertrouwen en geloofwaardigheid krijgen, is het leidinggeven aan professionals een vak apart (o.a. Noordegraaf & De Bruijn, 2010).
4. Veranderperspectief
Het agenderen van verandering, het losmaken van bestaande structuren en het consolideren van een nieuwe werkwijze, cultuur of organisatie is een vorm van leiderschapswerk. Dit is geen makkelijke opgave, zoals bleek uit de voorbeelden. Het gaat bovendien niet alleen over interne organisatieverandering maar ook over publieke innovatie (Meijer, 2019); het creëren van publieke waarde via bijvoorbeeld ketensamenwerking, co-creatie en gedragsverandering.
5. Persoonlijk perspectief
‘If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.’ De bovenstaande perspectieven zijn gericht op samenwerken met, en leidinggeven aan anderen. Maar wil een leider persoonlijk effectief zijn en ‘ver komen’, dan is reflecterend vermogen en zelfkennis tevens van belang. Persoonlijk leiderschap waarbij cognitieve, emotionele en sociale vaardigheden zijn ontwikkeld, is noodzakelijk om met de constante druk om te kunnen gaan. Omgaan met die constante druk vraagt om het vermogen daadkrachtig te kunnen handelen, maar ook om weerstand te kunnen bieden tegen de onzekerheid die situaties met zich mee kunnen brengen, en daarin niet te snel tot handelen over te gaan. Dit vermogen wordt negative capability genoemd (Van der Spek, 2018).
Ontwikkeling van leiderschap
Hoe ontwikkel je een meervoudig perspectief op leiderschap?
Hoe zorg je ervoor dat je een meervoudig perspectief op leiderschap beheerst waarbij je de eigen talenten en interesses kwijt kunt in de uitvoering van je rol? Hoe professionaliseer en ontwikkel je door in de leiderschapsrol zonder dat je eigenheid verliest? Het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht wil bijdragen aan deze leiderschapsuitdagingen. Onze expertise en onderzoeksinzichten over leiderschap in het publieke domein bundelen we samen en bieden we aan via het masterprogramma Leiderschap in het Publieke Domein (LPD). Dit is een tweejarig deeltijdprogramma dat opleidt tot de academische titel Master of Science (MSc).
Over de executive masteropleiding
LPD is een uitdagende executive masteropleiding waarin je theorie en praktijk combineert en waarin je de eigen werkpraktijk onderzoekt onder begeleiding van wetenschappelijk docenten. Je werkt vanuit je persoonlijke leervragen en analyseert je eigen werkpraktijk en casuïstiek met behulp van wetenschappelijke concepten en methodieken. Je doet dit niet alleen maar samen met gemotiveerde medestudenten, programmacoördinator en docenten. Je werkt in kleine groepen waarin veel interactie plaatsvindt: dit bevordert de leeropbrengsten en toepasbaarheid van de opleiding in het eigen werk.
Referenties
Boselie, P., & Schott, C. (2021). The Performance Lens: The Public-Sector Case. In E. Parry, M. Morley & C. Brewster. The Oxford Handbook of Contextual Approaches to Human Resource Management (97-114), Oxford University Press.
Bovens, M. A. P., & Schillemans, T. (2009). Handboek publieke verantwoording. Lemma.
De Bruijn, J. A., & Noordegraaf, M. (2010). Professionals versus managers? De onvermijdelijkheid van nieuwe professionele praktijken. Bestuurskunde,(3), 2010.
Douglas, S., & Overmans, T. (2020). Public value budgeting: propositions for the future of budgeting. Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management, 32(4), 623-637.
‘t Hart, P., & Tummers, L. (2019). Understanding public leadership. London: Palgrave Macmillan.
Meijer, A. (2019). Public innovation capacity: Developing and testing a self-assessment survey instrument. International Journal of Public Administration, 42(8), 617-627.
Noordegraaf, M. (2015). Hybrid professionalism and beyond:(New) Forms of public professionalism in changing organizational and societal contexts. Journal of professions and organization, 2(2), 187-206.
Schott, C., Van Kleef, D.D., & Steen, T. (2015). What does it mean and imply to be public service motivated?. The American Review of Public Administration, 45(6), 689-707.
Spek, M van der (2018). Koester de twijfel! Effectief leiderschap vraagt om negative capability. Column website Universiteit Utrecht: https://www.uu.nl/nieuws/effectief-leiderschap-vraagt-om-negative-capability.
Steijn, B. & Knies, E. (2021), Research Handbook on HRM in the Public Sector, Edward Elgar.
Tummers, L.G. & Knies, E. (2016), ‘Measuring public leadership: Developing scales for four public leadership roles’, Public Administration, 94, 433-451.