Mind the gap: waarom complexe samenwerking ruimte nodig heeft
Samenwerken wordt vaak voorgesteld als de oplossing voor complexe maatschappelijke vraagstukken.
Maar wat als juist het samenwerken zelf het probleem wordt?
Wanneer meerdere organisaties, afdelingen of bestuurslagen aan één opgave werken, komen niet alleen verschillende belangen en perspectieven samen. Ook emoties, machtsverhoudingen, verwachtingen en onbewuste beelden over ‘de ander’ spelen een rol. Dat maakt samenwerking niet alleen inhoudelijk complex, maar ook psychologisch en relationeel.
De vraag is dan niet hoe we verschillen zo snel mogelijk kunnen wegwerken. De belangrijkere vraag is:
Hoe kunnen we met verschillen en spanningen leren werken?
Complexe vraagstukken vragen meer dan een gezamenlijke agenda
In een VUCA-wereld – vol vluchtigheid, onzekerheid, complexiteit en dubbelzinnigheid – bestaan maatschappelijke vraagstukken zelden uit één helder probleem met één duidelijke oplossing.
Denk aan gebiedsontwikkeling, de energietransitie, jeugdzorg, klimaatadaptatie of de inrichting van publieke voorzieningen. Geen enkele organisatie kan het geheel overzien of het vraagstuk alleen oplossen. Partijen zijn van elkaar afhankelijk, maar hebben tegelijkertijd verschillende taken, verantwoordelijkheden, belangen en identiteiten.
Dat levert spanning op.
De ene partij wil snelheid, de andere zorgvuldigheid. De ene kijkt vanuit beleid, de andere vanuit uitvoering. De ene is verantwoordelijk voor financiën, de andere voor kwaliteit of maatschappelijke waarde. Iedereen handelt vanuit een legitiem perspectief, maar die perspectieven passen niet vanzelfsprekend bij elkaar.
Toch proberen samenwerkingsverbanden verschillen vaak glad te strijken. We spreken over ‘grenzeloos samenwerken’ en zoeken naar consensus. Dat klinkt aantrekkelijk, maar kan een riskante illusie zijn. Als verschillen niet op tafel mogen komen, verdwijnen ze namelijk niet. Ze verplaatsen zich naar onder de tafel, waar ze kunnen uitgroeien tot wantrouwen, beeldvorming, wij-zij-denken en relationele conflicten.
Conflict is niet per definitie een probleem
In veel organisaties wordt conflict gezien als iets dat zo snel mogelijk moet worden opgelost of voorkomen.
Maar bij complexe vraagstukken kan de afwezigheid van conflict juist verontrustender zijn dan de aanwezigheid ervan.
Verschillende partijen kunnen onmogelijk al hun wensen vervuld zien. Verschillen in perspectief, ideeën en doelen zijn daarom niet alleen onvermijdelijk, maar kunnen ook functioneel zijn. Taakconflict – een openlijke confrontatie van inhoudelijke verschillen – kan helpen om aannames zichtbaar te maken, blinde vlekken te ontdekken en betere besluiten te nemen.
De uitdaging is om conflict niet persoonlijk te maken.
In organisaties werken mensen vanuit functies en rollen met verschillende taken. Een spanning tussen een beleidsafdeling en een uitvoeringsorganisatie gaat daarom niet noodzakelijk over twee ‘moeilijke mensen’. De spanning kan voortkomen uit de verschillende taken, verantwoordelijkheden en verwachtingen die bij hun rollen horen.
Een behulpzame vraag is dan niet zozeer:
‘Waarom doet die ander zo lastig?’
Maar:
‘Wat in onze gezamenlijke taak maakt dat deze spanning ontstaat?’
Die vraag verplaatst de aandacht van schuld naar onderzoek. Niet om emoties te ontkennen, maar om ze beter te begrijpen.
Samenwerken vraagt om overeenkomst én verschil, om ruimte én begrenzing
Goede samenwerking betekent niet dat iedereen hetzelfde gaat denken of handelen. Samenwerken vraagt juist om de erkenning van twee kanten:
- Sameness: wat hebben we gemeenschappelijk?
- Separateness: waarin verschillen we van elkaar?
Beide zijn nodig.
Zonder gemeenschappelijke basis ontstaat geen samenwerking. Maar zonder verschil verdwijnen eigen verantwoordelijkheid, expertise en kritische reflectie. Als grenzen tussen organisaties of rollen volledig vervloeien, wordt het onduidelijk wie waarover gaat. Dat kan besluitvorming juist moeilijker maken.
Grenzen zijn daarom niet per definitie obstakels die samenwerking in de weg staan. Ze kunnen duidelijkheid, veiligheid en houvast bieden en partijen helpen hun positie, rol en verantwoordelijkheid te begrijpen.
De Tussentafel: een ruimte tussen partijen
Een mogelijke aanpak om ruimte te maken voor die verschillen en spanningen is de Tussentafel.
De Tussentafel is geen reguliere overlegtafel en ook geen onderhandelingstafel. Het is een tijdelijk ingerichte, begrensde ruimte waarin samenwerkende partijen onderzoeken wat er tussen hen gebeurt.
De inhoudelijke opgave blijft belangrijk, maar daarnaast wordt bewust stilgestaan bij het samenwerkingsproces:
- Welke spanningen ervaart eenieder?
- Welke beelden zijn er van elkaar?
- Welke belangen en verantwoordelijkheden botsen?
- Welke verwachtingen zijn onuitgesproken gebleven?
- Waar zijn rollen of mandaten onduidelijk?
- Wat vertelt het conflict over de gezamenlijke taak?
De Tussentafel heeft daarmee zowel een inhoudelijke als een psychologische functie. Zij maakt het mogelijk om spanning vast te houden en te onderzoeken, zonder dat die spanning destructief wordt. De ruimte stimuleert reflectie, kritische distantie en een nieuw perspectief op de samenwerking.
De naam verwijst naar de bekende waarschuwing in de Londense metro: Mind the gap. Let op de ruimte tussen het perron en de trein.
Ook in samenwerking bestaat er een ‘gap’: de ruimte tussen organisaties, rollen, belangen, bestuurslagen en perspectieven. Die ruimte kan gevaarlijk worden als we haar negeren. Maar ze kan ook een ontwikkelruimte zijn als we haar bewust betreden.
Van ‘wie heeft gelijk?’ naar ‘wat gebeurt hier?’
In gespannen samenwerkingen ontstaat gemakkelijk een patroon waarin partijen tegenover elkaar komen te staan.
De één wordt de veroorzaker, de ander het slachtoffer. De één voelt zich genegeerd, de ander overvraagd. De één ziet zichzelf als redelijk en taakgericht, de ander als star of dominant.
In zo’n patroon lijkt het alsof maar één partij gelijk kan hebben. De interactie wordt een beweging van duwen en trekken, leiden en volgen, opdringen en slikken.
Dit wordt ook wel een complementaire interactiemodus genoemd: een manier van omgaan waarin de ander niet langer wordt gezien als een zelfstandig, gelijkwaardig subject, maar vooral wordt beoordeeld in relatie tot de eigen positie.
Een alternatief is een meer intersubjectieve houding. Daarin blijven beide partijen afzonderlijk én gelijkwaardig. Er is ruimte voor verschillende ervaringen, gevoelens en interpretaties. Nieuwsgierigheid vervangt de drang om onmiddellijk gelijk te krijgen.
Dat vraagt om het verdragen van onzekerheid.
Wie in een complexe samenwerking ervan overtuigd is precies te weten hoe het zit, laat mogelijk te weinig ruimte voor reflectie. Twijfel is dan geen zwakte, maar kan juist een voorwaarde zijn om iets nieuws te ontdekken.
Wat gebeurt er aan de Tussentafel?
Een aantal uitgangspunten staat centraal.
1. Het gedoe moet op tafel
Deelnemers spreken zich openhartig uit over hun dilemma’s, spanningen en conflicten, vanuit hun rol en verantwoordelijkheid.
Niet om elkaar af te rekenen, maar om zichtbaar te maken wat de samenwerking belemmert.
2. Ieder perspectief doet ertoe
Luisteren betekent niet automatisch instemmen. Het betekent proberen te begrijpen hoe de ander de situatie ervaart en waarom dat perspectief relevant is.
Pas wanneer meerdere perspectieven zijn onderzocht, kan een gezamenlijke interpretatie ontstaan die verder gaat dan het individuele gelijk.
3. Verschil wordt niet weggeorganiseerd
De bedoeling is niet om verschillen te laten verdwijnen. De vraag is hoe partijen ermee kunnen werken.
Wat moet hetzelfde worden georganiseerd? Waar is variatie nodig? Welke spanning hoort bij de taak en welke spanning ontstaat door onduidelijke rollen of patronen?
4. Emoties worden gezien als informatie
Spanning, irritatie, angst, schaamte, machteloosheid of boosheid kunnen aanwijzingen geven over wat er onderliggend speelt.
Emoties kunnen bijvoorbeeld laten zien dat iemand zich niet gehoord voelt, dat verantwoordelijkheden botsen of dat de wederzijdse afhankelijkheid onvoldoende wordt erkend.
5. Rollen, taken en mandaten worden opnieuw bekeken
De Tussentafel brengt het gesprek terug naar de vraag:
Wat is onze gezamenlijke taak, wie is waarvoor verantwoordelijk en waar hoort een besluit thuis?
Als bestaande taak- en rolverdelingen geen duidelijkheid bieden, kan escalatie naar een andere tafel, bestuurslaag of opdrachtgever nodig zijn.
6. Niet perfect, wel werkbaar
De Tussentafel stuurt niet op de illusie van volledige overeenstemming. Het doel is een ‘good enough’-afspraak en een handelingsperspectief waarmee partijen verder kunnen.
Soms betekent dat een gezamenlijk besluit. Soms betekent het dat een conflict op de juiste plek wordt belegd.
De kracht van een tijdelijke derde ruimte
De Tussentafel is een voorbeeld van een third space: een tussenruimte waarin partijen niet volledig samenvallen, maar ook niet tegenover elkaar blijven staan.
Het is een ruimte om te spelen – niet in de betekenis van vrijblijvendheid, maar als mogelijkheid om serieus nieuwe perspectieven, interpretaties en handelingsmogelijkheden te verkennen.
Dat vraagt om duidelijke begrenzing:
- Wie neemt deel?
- Vanuit welke rol?
- Wat is het doel van het gesprek?
- Welke onderwerpen horen aan deze tafel?
- Wat blijft aan een andere tafel?
- Hoe wordt de uitkomst verbonden aan de formele taak en besluitvorming?
Een andere kijk op effectief besturen
Het systeem-psychodynamische perspectief uit het artikel nodigt uit om anders te kijken naar samenwerking.
Niet alleen structuren, procedures en belangen bepalen wat er gebeurt. Ook onbewuste processen, groepsbeelden, emoties en patronen tussen organisaties beïnvloeden de effectiviteit van besturen en organiseren.
Dat betekent niet dat elk conflict psychologisch moet worden verklaard. Wel dat inhoud en dynamiek niet los van elkaar kunnen worden gezien.
Bij complexe vraagstukken zijn emoties geen ruis op de lijn. Ze kunnen waardevolle informatie bieden.
Onzekerheid kan wijzen op ontbrekende duidelijkheid. Irritatie kan een grensconflict signaleren. Machteloosheid kan zichtbaar maken dat verantwoordelijkheden niet overeenkomen met bevoegdheden. Een hardnekkig wij-zij-gevoel kan wijzen op onvoldoende erkenning van verschillen of afhankelijkheden.
Wie die signalen negeert, loopt het risico vooral aan symptoombestrijding te doen. Wie ze onderzoekt, kan ontdekken wat de samenwerking werkelijk nodig heeft.
Tot slot: benut de ruimte tussen ons
Complexe vraagstukken vragen om samenwerking. Maar effectieve samenwerking ontstaat niet door verschil te ontkennen.
We hebben niet minder grenzen nodig, maar beter werkende grenzen. Niet minder conflict, maar een veiligere en taakgerichte manier om conflict te onderzoeken. Niet het snelste compromis, maar ruimte om te begrijpen wat er werkelijk speelt.
De Tussentafel biedt daarvoor een praktisch en betekenisvol beeld:
Maak ruimte voor het verschil. Houd de spanning vast. Onderzoek wat er tussen partijen gebeurt. En verbind dat opnieuw met de gezamenlijke taak.
Misschien ligt de doorbraak bij een complexe opgave dus niet aan één van de bestaande tafels.
Misschien is er eerst een andere tafel nodig.
Een Tussentafel.
Verder verdiepen
Wie nieuwsgierig is naar de manier waarop deze aanpak kan worden toegepast in samenwerkingen tussen organisaties, afdelingen of bestuurslagen, vindt in het oorspronkelijke artikel verdere verdieping over intergroepsdynamiek, begrenzing, emoties en de werking van deze derde ruimte.
Referentie
Gebaseerd op: Martijn van der Spek, ‘Mind the Gap. De Tussentafel als tool voor samen werken aan complexe vraagstukken’, Bestuurskunde, 2023, 32(2), 24–31.